2011年9月13日 星期二

偷學──真本事,老闆和對手都不會教,你得偷學 - 語的無語世界 - Yahoo!奇摩部落格

偷學──真本事,老闆和對手都不會教,你得偷學 - 語的無語世界 - Yahoo!奇摩部落格: 偷學──真本事,老闆和對手都不會教,你得偷學
分類:感想篇
2011/06/18 19:59
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【作者/石家安 出版/大是文化】
《新書簡介》
為什麼要偷學?因為……


祕訣,就算別人幫你整理好、開班授課教你,你還是會忘;


但達人不想教,只能自己偷看、偷學的本事,你總是記得最清楚。


偷學,就是不等別人教、自己主動學習,你必須「既模仿又創新」。


前哈佛大學教授、以《行銷近視病》奠定大師地位的李維特(Theodore Levitt)曾說:「偷學是成長與獲利的康莊大道。」

不信,看看這些世界第一名:
零售之王、沃爾瑪超市創辦人山姆.華頓(Sam Walton)說:「我的所作所為,多半都是偷學別人怎麼做。」他的大型超市概念,是去了一趟巴西偷學來的。


蘋果電腦前執行長約翰.史考利(John Sculley)則表示,麥金塔的技術有很大一部分「不是從蘋果大樓裡發明的。」


「創新是大家嘴裡講的熱門話題;偷學卻是正在發生的事。」──百事可樂前副總裁諾維爾(Lionel Nowell)


「你不一定非得發明個什麼獨特的東西出來不可。」──P&G寶鹼首席技術總監克勞德(Gilbert Cloyd)


如果「偷學」只是照抄,那就不必出書開課了。由初段到高手,偷學分三種:


全盤照抄的模仿,很快就會有一大堆人跟你做同樣的事,導致無利可圖。所以你得:


一、根據自己的情境和能力,做的跟你偷學的對象不太一樣;
→標靶百貨(Target)偷學沃爾瑪,但是以「優質的平價」的定位讓自己和沃爾瑪的廉價區隔開來:品質比廉價商店來得好、價格又比專賣零售店來得低。


二、你懂得修改,做到比原版更好。
→沃爾瑪從其他零售業者偷學來、加以變化改良的條碼技術就是一例。條碼不只用來計算價格,更利用這項技術去分析消費模式,於是所有業者紛紛跟進偷學。


三、你甚至能運用各個元素,打散後重組,加上自己的想法。
→蘋果的賈伯斯說:「其實蘋果的真本事在於穿針引線……,蘋果是諸多科技的協調者與整合者,這家公司勇於將外界的想法帶進來,但一定會加上自己的巧妙變化。」


教你創新的書汗牛充棟,但是從來沒有一本書教你「該怎麼偷學」:
先問自己五個問題:
1.「我該從哪裡偷?」——從哪種產業或領域找尋你偷學的目標: 在法律保護力還不夠強的地方,偷學相對比較容易。


已經商品化賺到錢的東西,如個人電腦或基本服務,偷學特別容易奏效。


2.「我該偷學什麼?」——是某種行為、某個產品、某個流程,還是一整個生意模式?


3.「學誰?」——你偷學的範本模式背後,是誰在主導?成功或失敗者都要參考。


4.「在什麼時候下手偷學?」——偷學的時機。


你有把握夠快、夠不同,或是能在新地盤「應用」所學的時候。


5.「我知道如何模仿嗎?」:你必須有能力從偷學的過程中,篩選出對你有利的部份。


第二步,把這些問題的答案總結在一起看看,你就知道偷學者(你)和被偷學者兩者之間哪裡不一樣,你能學的很像、卻又很不一樣嗎?


最後,分析你得付出多少學費、預期能獲得多少回報。也就是分析成本效益和預期報酬。


並非每種學習都得用正式管道,竅門,更是不可能透過教育訓練學會,你得靠「偷學」,這向來是王道。


《內容摘錄》
偷學:模仿加上創新
有份一九八一年的研究報告指出,在四十八件重要的創新發明當中,光是研發階段就有三十四件遭到模仿。


如今已有超過八成的品牌被模仿,有些產品類別被模仿的比例更高,拿所有的早餐穀片大廠來說,他們幾乎無一倖免。


許多我們現在享有的服務項目和企業常規、商業模式常常也是互相抄來抄去。


除了小蝦米會模仿(你看那麼多抄 YouTube 的山寨版就知道了),甚至業界龍頭也不例外,例如租車公司赫茲(Hertz)有項稱為「連結」(Connect)的服務,就跟靠租車共乘服務打響名號的 Zipcar 模式像到不行。


高唱創新魔力、教導如何創新的書到處都是。


幾乎所有這類書的作者都認為,創新會帶來卓越效果,套句二○○九年CNBC(按,美國NBC環球集團的全球性財經有線電視衛星新聞台)《創新企業》(The Business of Innovation)特集節目裡的話:所有的組織「不創新就等死」(innovate or die)。


但,這句話的絃外之音是:模仿者即使幸運苟活,也註定是與貧窮為伍的命、一輩子只能撿別人創新剩下的東西來勉強維生。


模仿被形容成是一種即興、沒方法的狗急跳牆行動;而為了保護自己,創新者只要築起防護牆,就可以繼續做出更大、更好的東西來。


不過,我在這本書要談的不是創新、也不只是單純的模仿,而是模仿之外加入創新,而成為一種高明的「偷學」。


偷學對企業的永續經營不僅和創新一樣重要,它其實也是一種學會創新的訓練過程。


我認為,偷學是一種錯綜複雜、不可多得的策略能力,必須好好培養,才能運用得宜。


在本書中,使用「偷學」這個名詞,還有幾點必須注意。


首先,被偷學的對象可以是某種產品、流程、做法,也可以是某個商業模式;


其次,「依樣畫葫蘆」是單純的模仿,而偷學往往需要改造與創新;


第三,偷學分成許多階段,加入越多自己的創新或靈感,越是進階的偷學;


第四,偷學的範疇極廣,從本能式的學,到「成熟」(或「真正」)的偷學(詳見第二章)皆屬之;


第五,非法的模仿,例如剽竊和仿冒的海盜行為,儘管重要而普遍,但不屬於偷學的範圍。


偷學者有哪些優勢?
一九五○年,波音公司(Boeing)董事長比爾.艾倫(Bill Allen)在范堡羅航空展(Farnborough Air Show)見到世界第一台噴射客機「彗星」(Comet),意識到噴射推動是民航客機的未來趨勢。


後來「彗星」發生好幾次空難,於是晚來的波音(有七○七客機)和麥道(McDonnell Douglas,有噴氣機 DC-8)兩家大廠逐漸主宰了市場。


IBM被彼得.杜拉克(Peter Drucker)譽為「世上最有創意的偷學者」,尾隨率先推出商用主機電腦的雷明頓蘭德(Remington Rand)的腳步,不到四年便奪去了原創廠商的市場霸主地位。


個人電腦市場方面,IBM也如法炮製:它吸收蘋果公司(Apple)和Commodore等諸多電腦廠機器的精華,集大成後,創造出第一部能在商業上存活的產品,只是後來又把江山讓給了由康百克(Compaq)和戴爾(Dell)領軍的後輩。


這種現象不乏其例。


一九七五年,雅達利(Atari)推出史上第一台大型電玩「乓」(Pong),模仿者計有七十五家之多,後來任天堂(Nintendo)脫穎而出,從此成為此一產業的標竿。


本田(Honda)和豐田(Toyota)先等著福特(Ford)和通用成為克萊斯勒休旅車的第一批追隨者,之後再用自己的車款淘汰它們。


許多研究證實,行動迅速的第二批偷學者,甚至是很晚才進入市場的後起之輩,都可以做得有聲有色。


偷學省了研發成本
原創者和先驅已經鋪好了路(連路費也付了),後繼者正好樂得搭順風車。


他們不但可省研發成本,有時連行銷費也免了,因為顧客已經知道他們要推出的產品是什麼玩意兒。


偷學者也可以避開一些死胡同,或是失敗的設計,例如索尼的 Betamax 錄放影帶機、也可能是推出後,被證明無效的創新處方藥。


藥品的研發投資動輒數億美元,而且將近九○%的新藥,在投入這筆天文數字後、在試用階段就兵敗收山。


由此可見,有前人之鑑,再決定是否跟進,是非常可觀的節流方法。


此外,如果偷學者的動作夠快,他們甚至可以享有自己的「獨占」地位,據統計,第一個挑戰專利品牌的廠家,約有六個月的獨賣期,他們這段期間的產品售量甚至會相當於既有品牌的八○%。


拿熱銷的「立普妥」(Lipitor)來說,意思就是如果仿製藥公司投資美金一千三百萬,預估可拿回美金十億。


就任何情況來說這都不算壞,再加上不論科學、市場上都已證明行得通,涉及的風險極低,這樣的生意可說是一本萬利。


如果你聽來認為過於極端,看看一項從一九四八年到二○○一年的研究結果,這個研究發現,原創者只拿到自己心血成品現有產值的二.二%。我們可以下個結論,其他的都落入偷學者的口袋裡去了。


容易避開地雷
有著「後見之明」的優勢,後繼者能瞄準初創產品的弱點對症下藥。


例如迪士尼不但取用早期動畫工作室技術、組織上的創意,又能夠辨識出當前卡通動畫的侷限(例如過分仰賴卡通漫畫的角色、故事情節薄弱、過度依賴追逐之類的炒冷飯公式,和主要人物不夠鮮明等)。


偷學者的研發成本少了,可以花更多精力仔細研究消費者的口味,或是乾脆跳到下一個新的科技時代或領域。


韓國的三星電子(Samsung),就是很好的例子。論類比科技,三星遠遠落後、毫無趕上的希望;結果卻跳進了數位時代,而大成功。


聰明的偷學者觀察過市場反應,再改良修飾自己的產品,把自己定位在回收似乎更穩當、也更有遠景的位置。


由於大部分的生產效益都被後續的許多改良瓜分,而不是落入原創者手裡。


這些改良者獲得利益,更有能力提供顧客一些品質更好的產品,而且成本大幅降低。


大部分的情況下,他們的總成本明顯較低,約是原創者負擔成本的六○%到七五%之間。


在這樣的薄利時代,毫厘的差距也可能影響巨大,偷學者因此有餘力採取具競爭力的行動,例如大幅壓低價格(將節餘的成本回饋給消費者)、推出更優越的產品(或服務)特色、行銷及服務更上層樓,或是提供更好的保固內容、拉長保固期(以補償自己品牌較不知名的弱點)。


更可以將這筆節餘用到真正的創新研發。


偷學者不敢自滿
還有,原創者常會因為功成名就而志得意滿,以至於低估了潛藏於後視鏡裡可能有人等著模仿,這是很嚴重的問題。


而偷學者由於採取後來居上的位置,對於其他跟著自己腳步前進的人往往會提高警覺,也比較懂得自我保護。


就如華碩電腦(Asustek)董事長施崇棠(Jonney Shih)說的:「我們不能忘記,總有人在後頭追趕我們。」


偷學者會努力讓自己和原創者有所區隔,因此往往對可能改變遊戲規則的科技特別留意。


音效和彩色問世後,為動畫開闢江山的先鋒都不願採用,只有迪士尼很快就體認到這些東西的潛力,而善加利用,結果脫穎而出成為龍頭。


最後,偷學者採行的模式往往不只一個,他們清楚知道,往前走的路不止一條,你可以做更進一步的模仿,也可做重點式的創新。


因此,利潤最高的創新發明中,往往包含著很高程度的模仿,這個事實應該不讓人意外。


高明的偷學是……
我在蒐集有名的企業模仿者例子時,發現其中有好幾家同時也以創新者聞名於世,包括沃爾瑪(Wal-Mart)、IBM、蘋果公司(Apple)、寶鹼(P & G)、宣偉塗料、卡蒂納健康集團(Cardinal Health)等等。


奇異電子是個充滿傳奇故事的創新者、被最多人借鏡學習的企業之一,同時也是個不斷取用別人點子的模仿者,例如快速的市場資訊情報網,是借鏡沃爾瑪,而新的產品研發方法則是取經自惠普。


諸如此類的企業,我才稱之為「偷學」——他們是「能創新的偷學者」(按,作者使用 innovation創新與imitation模仿結合的新字 imovation)。


他們了解模仿不但和創新不相牴觸,更是創新的支援後盾。


就如百事可樂前資深副總裁兼財務長萊尼奧.諾維爾(Lionel Nowell)所言,「即使我們一直在努力創新,我們還是要知道其他人有些什麼能耐,所以,有些創新產品,如今想來雖然弔詭,其實是受到模仿的驅動。


不過,即使我們有意去模仿,也會告訴自己必須讓它更上層樓,結果就把它變得幾如創新一般。」


特色不在新,而是會組合
曾任寶鹼公司首席技術總監的吉勃特.克勞德(Gilbert Cloyd)認為,足以讓人一眼就看出來的產品特色,往往不是來自新的元素,而是來自各種元素的組合方式,也就是我之後會提到的「結構整合」(assembly architecture),或「結構組合」(combinative architecture)。


會思考的偷學者知道何時該創新,何時該學別人。


套句卡蒂納健康集團總裁兼執行長凱瑞.克拉克(Kerry Clark)的話,他們「懂得調整、為自己的組合增甜加味。」


舉例來說,寶鹼雖然認為創新是該公司的關鍵區隔因素,但一如前執行長克勞德所言,「在各種元素頗相近似的情況下,如果有人想出了更好的做事方法或呈現方式,那你就得去運用它。在消費者效益並不具體,或沒有認知的情境下,你不一定要非發明個什麼獨特的東西出來不可。」諾維爾的看法大同小異:「在我們看來,創新顯然是個競爭優勢,而模仿的目的則是……確保我們不致淪於劣勢。」


對偷學者來說,創新與模仿怎麼融合,常常取決於各項關鍵策略的交集點上。


舉寶鹼為例,公司各種策略的交集點是顧客的感受:消費者決定要不要購買某項產品或服務,以及他們使用後的感受。


厲害的偷學者具備能力和創新者有共同之處,包括在廣大的資訊和數據中篩選、分類的能力,還有追本溯源、探究各種不同領域知識的能力。


他們要能避開模式過於簡單的陷阱,還得有本事將涉及多個層面的謎團拆解成他可以辨識的部分,卻又不能見樹不見林,把細部都抄下了卻對產品的整體訴求視而不見。


你能超越原創
此外,偷學的人也很清楚,要如何開發自身與模仿有關的特質,並加以利用。


包括在第一時間廣泛蒐羅資料、選擇不同的模式、評估某產品、模式是否有市場、行動快,而且能隨機應變。


他們有如力行羅馬人所稱的「受到啟發的模仿」。


就如當年歐洲的創業家,將中國陶瓷與現代生產技術結合於一(見第二章),他們對置身的情勢及環境不但有清楚的認知,也會將巧思融會到所模仿的元素裡,最後成果往往超越了原創。

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